REVOLUTION INTEGRALE. Les coopératives intégrales veulent créer des solutions de sortie du capitalisme.

Issu de Catalogne, le mouvement des coopératives intégrales met en place un autre système de société qui part de l’initiative locale. Ses bases : la démocratie directe, la monnaie sociale, des services communs.

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Carlos, ayant visité la Coopérative Intégrale Catalane (CIC), impliqué dans la Coopérative Intégrale Toulousaine et d’autres projets similaires en France, a présenté ce mouvement lors des 3es Rencontres des Ami.es de François de Ravignan, le dimanche 23 novembre 2014 à Greffeil.

L’idée de coopérative intégrale est liée à l’Appel international à la Révolution Intégrale, lancé en 2010. Carlos situe cette initiative dans le cadre de la résistance au mouvement néo-libéral : la révolution intégrale, dit-il, « un peu dans le style zapatiste », veut « combattre un monde dont nous ne sommes pas contents, en créant des solutions ». Elle refuse « la domination capitaliste, la domination de genre et la domination de race ».

Le néo-libéralisme cultive l’opacité, « on va donc mettre en œuvre une logique de transparence » ; il construit un pouvoir pyramidal complètement centralisé, on va essayer de « lui opposer des expériences d’autonomie réelle qui évoluent en forme de rhizome, de tissu horizontal » ; contre une logique de centralisation bureaucratique on va décentraliser ; lorsqu’il y a division, ségrégation, on va essayer d’unifier.

Tout cela en s’appuyant sur trois principes : coopération, subsidiarité, autogestion.

Carlos rappelle le contexte historique : la crise immobilière de la fin des années 2000 en Espagne a provoqué une flambée du chômage, jusqu’à 45 % chez les jeunes (malgré, souvent, leur haut niveau de qualification). A l’instar d’Occupy Wall Street, le mouvement des Indignés et de nombreuses autres initiatives sont nés en Espagne, dans l’objectif d’essayer de sortir du capitalisme. Ces mouvements revendiquent une démocratie réelle, à l’opposé de la démocratie parlementaire représentative.

Dans cet esprit, les créateurs de la Coopérative Intégrale Catalane ont choisi un système de prise de décisions au consensus et toujours au plus local.

Dans le cadre du réseau catalan pour la décroissance, ils ont d’abord sillonné toute la Catalogne, à vélo, de village en village, pour « dire comment on sort concrètement du capitalisme », cela en s’appuyant sur plusieurs principes : manger local, créer des coopératives, s’organiser en réseau, en autogestion, et créer des monnaies locales.

45 villages se sont ainsi reliés (à partir de 2009). Ainsi a été créé « l’éco-réseau » ; il s’agit d’un réseau organisé à l’échelle la plus locale, celle d’un village par exemple. Il constitue la première pierre de la Coopérative Intégrale (constituée officiellement en mai 2010). C’est une réunion de personnes qui ont choisi de consommer local et d’échanger par le biais d’une monnaie sociale.

Du local au régional, du régional à l’international

Carlos précise la notion de monnaie sociale. Il parle de « cercles de confiance » pour une transition économique et démocratique vers un autre système : dans un cadre familial, on peut échanger sans monnaie, sur la base de la réciprocité ; dans un groupe plus large, on peut utiliser une monnaie sociale appuyée à un logiciel sur internet, sans système bancaire (elle est indexée à l’euro mais pas garantie en euros) ; à une échelle plus large, on utilise une monnaie garantie en euros, pour les transactions en euros (avec l’extérieur de la coopérative).

La coopérative vise à permettre à ses membres de se nourrir, se loger, de produire et de s’investir au sein de la coopérative. « Nous remettons en cause le travaillisme », dit Carlos (la vie centrée sur le travail).

A côté des éco-réseaux, la coopérative développe donc des services communs : centrale d’achat coopérative, coopérative de travail. Le principe de celle-ci est le suivant : la coopérative prend en charge la facturation, les services d’assurance, comptabilité, etc., pour couvrir l’activité des coopérateurs – par exemple artisanale ou de services – et reverse le fruit de leur activité aux coopérateurs, chacun laissant un pourcentage pour les frais de fonctionnement commun.

En 2011, une coopérative d’autofinancement en réseau s’est ajoutée au dispositif. Elle collecte l’épargne des coopérateurs et prête sans intérêt pour des projets.

A ce jour, la Coopérative Intégrale Catalane regroupe quelque 6 000 personnes. Elle fonctionne à deux niveaux : les éco-réseaux, qui ont leur autonomie locale ; l’assemblée plénière de la coopérative, qui définit les orientations politiques du projet social. Le tout en restant à l’échelle humaine, sans bureaucratie.

La CIC est reliée au mouvement international de la Révolution intégrale. Toujours à cette échelle se développe aussi le projet « Fair coop » (coopération juste), union internationale de coopératives, qui permettra d’échanger des biens et des services et de mettre en place des projets pour le bien commun.

L’intégrale de Toulouse : un projet d’inspiration catalane

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Max a ensuite présenté la Coopérative Intégrale Toulousaine (CIT), née en 2012 sur les mêmes bases que la CIC en en s’inspirant de son modèle.

La CIT est un collectif de fait, sans existence légale. Par contre, une association, le RERS (Réseau d’échange de ressources et de services), sert de support aux activités qui ont besoin d’un statut juridique.

Le fonctionnement de la CIT s’appuie sur une « agora » mensuelle, au cours de laquelle les groupes autonomes présentent leurs initiatives.

Les décisions sont prises au consensus : « le système de la majorité ne nous plaît pas », dit Max ; « il crée des minorités. Nous recherchons le consensus ; à défaut, il peut y avoir un consentement, le veto étant toujours utilisable. »

Des outils et services mutualisés ont été mis en place : comité éditorial, de communication et médias, service juridique, session d’accueil…

La création de la monnaie sociale est l’un des grands chantiers de la CIT, qui a aussi un projet de portage salarial dans le domaine de la récupération et la valorisation.

Pour en savoir plus :

Coopérative Intégrale Catalane.

Coopération Intégrale Toulousaine.

Reportage sur Eclairages Publics.

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LONGO MAÏ : la maîtrise de la filière laine

Plutôt que de se contenter de vendre la laine de leurs moutons, les coopérateurs de Longo Maï se sont donné les moyens de maîtriser toute la filière. Ce qui a nécessité de nombreux échanges et beaucoup de formation.

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Grange Neuve, près du village de Limans (Photo Longo Maï).

Longo Maï a fêté en 2013 les quarante ans de sa première coopérative, celle de Limans (Alpes-de-Haute-Provence). L’idéal du départ est toujours très vivant. Eva Taubert et Christophe Calais ont participé aux 3es Rencontres des Ami.es de François de Ravignan, le samedi 22 novembre 2014 à Greffeil, où ils ont présenté la filière laine de Longo Maï.

« Nous avions des moutons ; nous nous sommes tout de suite intéressés à la laine », explique Christophe Calais. « Nous avons toujours voulu maîtriser toute la filière pour garder la plus-value ». Une maîtrise qui a demandé de nombreux efforts et notamment de nombreuses actions de formation.

Cela a commencé de façon relativement rudimentaire par l’installation, à Espezonnes (Ardèche), d’une grange avec de petites machines à carder et à filer.

Puis la reprise de la filature Blanchard, à Saint-Chaffrey (Hautes-Alpes) en 1976, a été une étape déterminante. Cette filature était à l’arrêt depuis 1969 et les machines dataient des années 1900. L’activité a été relancée, avec l’aide de l’ancien propriétaire ; les machines ont été changées petit à petit, avec du matériel d’occasion, facile à trouver du fait de la fermeture de nombreuses petites filatures.

Les coopérateurs, avec la laine de leurs moutons ou de la laine achetée chez d’autres éleveurs, ont pris en main toutes les opérations : lavage, cardage, filature, tissage et apprêtage, confection, tricotage, et vente.

Ils ont appris, avec un membre d’une Scop de Reims, à tisser, ourdir les pièces, faire le nouage, etc. Une personne venue de Nice leur à montré l’apprêtage des tissus. On s’est efforcés de diversifier les produits, ce qui a notamment demandé d’apprendre le classement des laines (avec Christian des Touches, expert lainier de l’Itovic, l’Institut technique des ovins et des caprins). Le classement consiste à identifier la race de brebis (chaque race a une laine différente, qui convient à certaines utilisations), à trier les meilleures parties (30 % de la laine n’est pas travaillable).

Christophe Calais se souvient que la laine des Mérinos de la coopérative, trop fine, avait du mal à passer dans les machines.

« Il y aurait beaucoup de choses à faire avec la laine », note Eva Taubert ; « la laine offre de nombreuses possibilités » comme le feutre, le travail manuel, l’utilisation des déchets. Mais tout cela demande beaucoup de formation.

La Filature travaille actuellement quelque 12 tonnes de laine et de mohair ; elle occupe de 5 à 10 personnes (par roulement avec d’autres coopératives ; il y a beaucoup d’échanges). La vente se fait en direct sous la marque Longo Maï.

Il y a aussi de nombreux contacts avec diverses associations, pour partager l’expérience acquise.

En savoir plus : Site de Longo Maï ; Site « Humanisme pur », les coopératives Longo Maï.

Heureux qui communique

Heureux qui communique (Photo Longo Maï).

Neuf coopératives dont cinq en France

La première coopérative de Longo Maï est née en 1973 à Limans, près de Forcalquier (Alpes-de-Haute-Provence). Donc, dans la foulée de mai 1968. Ses créateurs furent un groupe de jeunes très engagés à l’époque en Suisse et en Autriche. Ayant participé aux luttes urbaines, ils étaient pour la plupart sur des listes noires et n’arrivaient pas à trouver de travail. D’où l’idée d’acheter de la terre pour, dans un premier temps, subvenir à leurs besoins alimentaires et se loger.

Au tout début, une dizaine de membres du collectif, suisses et autrichiens, qui avaient eu la mauvaise idée de demander des titres de séjour, ont été expulsés par le ministre de l’Intérieur de l’époque, Raymond Marcellin. Il y a eu alors beaucoup de solidarité autour de cette expulsion et la notion de solidarité reste une valeur forte de Longo Maï.

Aujourd’hui une centaine de personnes vivent à Limans. « Ce qui n’est pas toujours facile. » « Nous n’employons pas le terme « communauté », précise Eva Taubert ; la structure est en effet très ouverte : « Nous avons toujours voulu garder un grand intérêt pour tout ce qui se passe autour de nous. » En témoignent les programmes de Radio Zinzine et les nombreuses campagnes de solidarité internationale orchestrées par Longo Maï.

La coopérative de Limans a, au fil des ans, essaimé en France, en Allemagne, en Suisse et en Autriche, avec aujourd’hui au total neuf coopératives, dont cinq dans le Sud-Est de la France (Limans ; Vitrolles-en-Lubéron ; La Filature à Saint-Chaffrey, près de Briançon ; Saint-Martin-de-Crau (13) ; et Chanéac, dans l’Ardèche).

ARDELAINE : Créer de l’activité sans perdre le lien au territoire

A Saint-Pierreville, une vallée ardéchoise revit, autour de la filière laine mais pas seulement. Ardelaine, à chacune de ses étapes stratégiques, a privilégié son imbrication avec le territoire.

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Photo Ardelaine

Avec l’idée de relancer la filière laine en Ardèche, il y a quarante ans, l’équipe d’Ardelaine (à Saint-Pierreville), s’est donné surtout pour objectif de créer de l’activité sur un territoire. Un projet qui a porté ses fruits comme l’ont expliqué deux des co-fondateurs d’Ardelaine, Béatrice et Gérard Barras, lors des 3es Rencontres des Ami.es de François de Ravignan le samedi 22 novembre 2014 à Greffeil.

Au départ, ils étaient un groupe de sept et avaient mené un chantier de réhabilitation d’un hameau ancien dans les gorges de l’Ardèche, avec des jeunes, autour d’une pédagogie coopérative. A la même époque, ils ont découvert la situation de l’élevage local, avec des éleveurs travaillant beaucoup pour de maigres revenus. Ils avaient été choqués de voir que ces éleveurs jetaient la laine sur les tas de fumier, parce que personne ne l’achetait.

Dans le cours de leur réflexion, ils sont tombés sur une ancienne filature de laine, fermée depuis les années 60 ; il y avait encore les machines. C’était une petite filature locale, de service aux paysans, dont les produits étaient vendus 50 km à la ronde.

En 1975, l’équipe décide d’essayer de faire quelque chose à partir de la filature, dans l’idée d’une restructuration de la filière laine. « Nous étions sans le sou », dit Béatrice, « sans les savoir-faire, il fallait faire le pas dans l’économie, voir quels produits fabriquer, à qui les vendre, connaître les règles en vigueur… Il nous a fallu sept ans pour mener à bien le projet. »

Une vallée devenue « no future »

« Nous avons eu un autre choc », poursuit Gérard : « Dans cette vallée, il y avait des ruines partout, les jeunes étaient partis dans la Vallée du Rhône, c’était vraiment no future. »

Ils sont allés voir les agriculteurs qui jetaient la laine et ont vu qu’ils avaient du mal à trouver des tondeurs : « Nous avons appris à tondre, pour rendre ce service. » Découvrant peu à peu la réalité de la filière, ils ont vu que celle-ci était en plein processus de destruction : « On était en train de désindustrialiser sans le dire, de mondialiser ; les premières industries à disparaître ont été la laine et la sidérurgie. On changeait d’échelle, les laines se jetaient parce que l’on passait, en France, d’un gros industriel qui devait pouvoir traiter une tonne par jour à une usine qui traitait dix tonnes par jour, avec donc un besoin de produits homogènes. Il y avait 40 races en France, une moyenne de 100 moutons par troupeau avec des mélanges de races pour la viande : on ne pouvait pas fournir l’industrie à cette taille-là. »

Le groupe a donc appris à classer les laines, à la tonte, pour éviter qu’elles se mélangent : « c’était le mélange, le problème. » Chacun faisait une petite formation et allait tondre.

Un jour, dans une réunion de promotion pour une douche pour les traitements anti-parasitaires des moutons, ils se sont aperçu que les moutons étaient traités au lindane, un produit très toxique (aujourd’hui interdit). Ils ont alors décidé de payer plus cher la laine non traitée : « Nous avons été les premiers à parler de commerce équitable Nord-Nord. A l’époque, on parlait chinois. »

Une clientèle dans le circuit court

En 1982, donc, ils ont créé une Scop. Ils commençaient à connaître la filière ovine. Ils avaient des compétences et des métiers : « Une méthode nous a amenés à ce que nous sommes aujourd’hui : chacun de nous avait une formation différente (institutrice, mécanicien, gestionnaire, technicien agricole, compagnon maçon, architecte, orthophoniste) et nous faisions des synthèses ensemble. »

Tout en continuant dans leurs métiers respectifs ils ont mutualisé leurs revenus et partagé les investissements (les logements, une automobile, la nourriture) pour pouvoir économiser 20 % de leurs ressources et ainsi se donner des moyens pour investir dans la coopérative.

Le choix, pour la structure à créer, a été celui de la Scop. Son principe est que 45 % des bénéfices restent dans la Scop, 45 % vont aux salariés et 10 % peuvent être versés en dividendes. La Scop a toutefois un inconvénient, c’est que le bénévolat y est interdit.

La première production de la Scop a été des matelas : ils demandaient un savoir-faire simple et peu d’investissements. Puis la gamme a été élargie avec des oreillers et des couettes. On est ensuite passés aux vêtements, ce qui était plus compliqué. Pour apprendre, les fondateurs d’Ardelaine sont allés voir des professionnels en place (« nous avons toujours été bien accueillis. »)

La commercialisation, au début, s’est faite sur les marchés locaux, ce qui ne suffisait pas. Ils sont donc passés aux foires bio (qui démarraient) : « là, nous avons trouvé une clientèle, qui nous a permis de nous développer. » En circuit court, le contact avec l’acheteur final est direct, il faut donc beaucoup expliquer ce que l’on fait : « ça marchait. »

Plutôt que de devenir « des forains », faire venir les clients

En 1989, l’équipe faisait tous les salons bio de France mais aussi six salons dans les pays européens voisins. « Nous sommes devenus des forains européens », estime Gérard. « On dit : dans toutes les entreprises il faut garder la main sur le commerce, c’est le pouvoir absolu ; en fait, nous étions devenus des commerciaux, nous n’avions jamais voulu çà. Nous avons alors réfléchi et nous avons dit « stop ! La France suffira, on va faire venir les clients ». Et nous sommes revenus au patrimonial, nous avons créé un musée ; nous avions, avec la vente par correspondance, l’outil de communication, les gens sont venus, nous sommes arrivés en cinq ans à 20 000 personnes par an et ça ne s’est jamais arrêté. »

Quelle échelle : artisanale, industrielle ?

L’expérience a toutefois montré qu’il y a « des tailles limite et des vitesses de croissance. » Gérard explique : « Quand nous sommes devenus visibles, nous avons intéressé les gros. L’authenticité française fait un malheur au Japon et nous avons eu une offre de marché dans ce pays. Nous avons refusé. La Scop est assez égalitaire ; pour répondre à ce marché, il aurait fallu avoir un atelier spécialisé, avec un système de production qui aurait cassé le groupe. Aujourd’hui, nous travaillons en contrat avec 250 éleveurs sur trois départements, nous tondons 50 000 moutons par an et nous traitons 70 tonnes (à ce moment-là, c’était 30 tonnes). Si vous avez une croissance brusque de 20 %, comment vous faites ? Si vous êtes vraiment dans la qualité, vous ne pouvez pas ; si vous le faites, cela veut dire que vous trafiquez d’une manière ou d’une autre. Si nous nous étions agrandi, il aurait fallu descendre dans la vallée, pour trouver un terrain plat ; et puis si vous suivez cette logique et si cinq ans après les Japonais arrêtent, vous êtes foutu ; ou alors vous allez dans la Vallée du Rhône et alors il vaut mieux prendre les laines d’Australie, c’est beaucoup plus simple. »

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La Scop a régulièrement embauché des salariés, un à deux tous les ans. Il y en avait 12 en 1990, aujourd’hui ils sont 50. « Nous avons toujours eu une dynamique d’investissement et de création d’activité », dit Béatrice.

Tous les dix ans il y a eu de gros investissements : le musée ; l’amélioration de la production et des conditions de production ; en 2010 un café-librairie a été ouvert avec aussi des activités pédagogiques pour pouvoir développer l’aspect culturel et une partie sur le développement alimentaire ; les productions locales ont été mises en valeur dans un restaurant (10 000 repas par an) et une conserverie de produits bio et locaux.

A la question de Pascal sur le lien entre la relocalisation et le type d’outils, traditionnels ou plus industriels, Gérard répond : « Nous avons, à plusieurs étapes, réfléchi à l’utilisation des savoir-faire anciens. En fait, nous avons un projet social, pas un projet artisanal, nous voulons agir sur le territoire. Et notre projet n’est pas à la taille du travail à la main à l’ancienne. Nous avons un modèle de développement qui n’est pas industriel, qui n’est pas non plus de l’artisanat individuel ou familial, mais ça reste artisanal. Il y a beaucoup de travail manuel, comme le but est de créer de l’emploi on n’automatise pas. » Ardelaine a toujours de vieilles machines et d’autres plus modernes.

Gérard se dit « anti-industriel primaire » : « Nous ne voulons pas devenir industriels ; ce qui nous intéresse c’est d’avoir une intégration sociale et humaine d’une filière. Nous discutons les contrats avec 250 éleveurs et d’un autre côté nous avons 3 000 clients solidaires, qui sont intervenus dans le financement. Le modèle économique, c’est d’articuler tous les usagers, nous-mêmes étant le moteur central. »

« Nous avons vu le paysage se transformer », dit Béatrice. « Il y a eu un apport de jeunesse et de revenu ; la mentalité a changé, on a vu l’impact sur les écoles, la vie associative. Le Saint-Pierreville d’aujourd’hui n’a rien à voir avec celui des années 70. » Le village compte 110 emplois, la moitié à Ardelaine, l’autre à la maison de retraite. Et, autre sujet de fierté, aujourd’hui il y a une crèche dans le village.

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